Big Techs neue Leistungsbeurteilungen: Druck auf Durchschnittsmitarbeiter steigt

Die Tech-Branche erlebt einen tiefgreifenden Wandel in der Mitarbeiterbewertung. Unternehmen wie Meta, Google und Microsoft überarbeiten ihre Leistungsbeurteilungssysteme, um Top-Performer stärker zu belohnen. Dies führt zu einer zunehmenden Polarisierung am Arbeitsplatz, bei der durchschnittliche Mitarbeiter sich möglicherweise übersehen und gefährdet fühlen könnten, insbesondere angesichts des Aufkommens künstlicher Intelligenz.

Big Tech setzt auf Spitzenleistungen

Die Zeiten, in denen es ausreichte, "gut genug" zu sein, scheinen in der Tech-Branche vorbei zu sein. Was einst ein Spektrum der Mitarbeiterleistung war, verhärtet sich zunehmend zu einer binären Unterscheidung zwischen "Hotshots" und "Underachievers". Jeff Hyman, ein seit etwa 30 Jahren tätiger Personalvermittler, warnt: „Gut genug, B-Spieler ist der gefährlichste Ort, an dem man sein kann.“ Er fügt hinzu, dass diese Mitarbeiter „schlafwandeln“, während KI beginnt, ihre Aufgabenbereiche zu übernehmen.

Dieser Fokus auf Spitzenleistungen zeigt sich branchenweit. Dell überarbeitet sein Vertriebsvergütungsprogramm, um die Belohnungen für seine Top-Performer zu erhöhen und die für diejenigen zu kürzen, die ihre Quoten nicht vollständig erfüllen. Meta plant, seine stärksten Mitarbeiter mit größeren Auszahlungen zu belohnen, und Amazon prüft den Einfluss jedes einzelnen Mitarbeiters genau. Richard Smith, Professor an der Johns Hopkins Carey Business School, vergleicht dies mit der Segmentierung von Kunden im Marketing, um die Belegschaft neu zu managen.

Neue Bewertungssysteme bei Google, Microsoft und Meta

Große Tech-Konzerne implementieren spezifische Änderungen in ihren Bewertungssystemen, die eine stärkere Verknüpfung zwischen Leistung und Belohnung herstellen.

• Google legt in seinem überarbeiteten Bewertungssystem einen klareren Schwerpunkt auf die Identifizierung von Top-Mitarbeitern. Nur diejenigen, die die höchsten Leistungsstufen erreichen, erhalten die günstigsten Beurteilungen. Mitarbeiter in mittleren oder unteren Leistungsbereichen werden voraussichtlich nur begrenzte finanzielle Vorteile sehen. Die Auswirkungen dieser Änderungen werden ab 2026 deutlicher sichtbar sein, mit potenziell kleineren Boni und reduzierten Aktienzuteilungen für diejenigen, die die Top-Leistungsschwellen nicht erreichen.
• Microsoft verfolgt ein ähnliches Modell, indem es scharf zwischen Hoch- und Durchschnittsperformern unterscheidet. Mitarbeiter, die konsistente Ergebnisse und Geschäftsauswirkungen liefern, erhalten tendenziell bessere Gehaltserhöhungen und aktienbasierte Belohnungen. Dieses Vorgehen steht im Einklang mit Microsofts Fokus auf Produktivität, Verantwortlichkeit und messbaren Beitrag.
• Meta führt 2026 das "Checkpoint"-Leistungsbewertungssystem ein, das halbjährliche Evaluierungszyklen vorsieht. Ein Meta-Sprecher erklärte gegenüber Fortune: „Wir entwickeln unser Leistungsprogramm weiter, um es zu vereinfachen und legen größeren Wert auf die Belohnung herausragender Leistungen.“ Das System identifiziert und belohnt Mitarbeiter, die sich innerhalb ihrer Gruppen hervorheben. Boni können bis zu 300 % des Gehalts betragen. Etwa 20 % der Mitarbeiter erhalten den Titel „Outstanding“ und sind für einen Bonus qualifiziert, der dem Doppelten ihres Gehalts entspricht. Weitere 70 % werden als „Excellent“ eingestuft und erhalten einen Bonus von 115 % ihres Gehalts. Die verbleibenden 7 % im Segment „Needs Improvement“ können noch einen Bonus von bis zu 50 % erhalten, während 3 % in der Kategorie „Not Meeting Expectations“ keine Boni erhalten.

Generell können die Gehaltserhöhungen bei diesen Unternehmen erheblich variieren: Top-Performer können Steigerungen von bis zu 30 Prozent sehen, während niedriger bewertete Mitarbeiter oft nur im Minimumbereich von etwa acht Prozent liegen.

Die Rolle von KI und der Druck auf "Durchschnitts"-Mitarbeiter

Die zunehmende Fokussierung auf Spitzenleistungen wird durch den Vormarsch der künstlichen Intelligenz (KI) verstärkt. KI droht, Aufgaben zu automatisieren und somit die Rollen vieler Mitarbeiter zu gefährden. Jeff Hyman beschreibt, wie KI „Aufgabe für Aufgabe an ihrer Stellenbeschreibung knabbert“.

Gleichzeitig haben Arbeitgeber aufgrund niedrigerer Einstellungsraten mehr Einfluss und weniger Anreize, stark in die Entwicklung von Mitarbeitern der mittleren Ebene zu investieren, so Richard Smith. Alan Stein, ein Karrierecoach, der bei Facebook, Google und Salesforce gearbeitet hat, sieht darin eine Abkehr vom „Jeder hat Potenzial“-Ethos der Pandemie-Ära.

Gartner warnt zudem vor negativen psychologischen Auswirkungen der KI-Durchdringung und einer „überwältigenden Fokussierung auf die KI-Einführung“, die zu „Workslop“ – schnell produzierter, minderwertiger Arbeit – führen kann. Auch im Recruiting nutzen Jobsuchende KI, um Bewerbungen zu optimieren, während Unternehmen KI einsetzen, um Lebensläufe zu sichten. Gartner prognostiziert, dass bis 2028 jeder vierte Kandidatenprofil weltweit gefälscht sein könnte.

Risiken für Unternehmen und die "B-Spieler"

Die starke Konzentration auf die Top-Performer birgt Risiken für Unternehmen. Sie kann die Moral der „B-Teams“ schädigen und signalisieren, dass ein Unternehmen kein attraktiver Arbeitsplatz ist, selbst für potenzielle Spitzenkräfte. Eine von Angst dominierte Arbeitsumgebung untergräbt oft Innovation, Kreativität und Zusammenarbeit.

Kaelyn Lowmaster, Forschungsdirektorin bei Gartner HR, spricht von einer „kulturellen Dissonanz“, bei der die Unternehmenskultur nicht mehr die Realität widerspiegelt. Dies führt zu „bedauerlicher Mitarbeiterbindung“ („regrettable retention“), bei der unengagierte Mitarbeiter in ihren Rollen verbleiben und den Ruf des Arbeitgebers schädigen. Richard Smith stellt die Frage, ob es wertvoller ist, die Top 5 % der Belegschaft um 20 % zu verbessern oder 80 % um 5 %. Letzteres würde „viel mehr Wirkung“ erzielen.

Chancen und Strategien für Mitarbeiter

Trotz der Herausforderungen ist die Situation nicht ausschließlich negativ für Mitarbeiter der mittleren Ebene. Meta plant beispielsweise nicht, 2026 die untersten 5 % der Mitarbeiter aufgrund von Leistung zu entlassen, wie es 2025 der Fall war. Alan Stein betont, dass „gut genug“ performende Mitarbeiter oft immer noch Gehaltserhöhungen und attraktive Vergünstigungen erhalten und als „Free Agents“ die Möglichkeit haben, den Arbeitgeber zu wechseln.

Jeff Hyman rät „B-Spielern“, sich unersetzlich zu machen, indem sie Fähigkeiten verfeinern, die KI noch nicht gut beherrscht. Dazu gehören überlegenes Urteilsvermögen, der Aufbau von Kundenbeziehungen und der Umgang mit Ambiguität. Das Erlernen von KI, um Aufgaben zu automatisieren, kann ebenfalls „Zeit kaufen“. Hyman warnt jedoch, dass „dieser B-Spieler in Schwierigkeiten ist“, sobald KI genügend Aufgaben übernehmen kann, die ein durchschnittlicher oder überdurchschnittlicher Mitarbeiter erledigt.

Moderne Leistungsbeurteilung: Kontinuierlich und datengestützt

Die traditionelle Leistungsbeurteilung, die oft als Routineaufgabe wahrgenommen wurde, entwickelt sich weiter. 2026 bringt hier echte Veränderungen mit sich. Moderne Systeme bewegen sich weg von jährlichen Bewertungen hin zu kontinuierlichen, entwicklungsfokussierten Methoden. Gartner berichtet, dass nur 16 % der Talentmanager glauben, dass ihre Performance-Management-Technologie tatsächlich Geschäfts- oder Talentziele unterstützt.

Neue Ansätze umfassen:

• Kontinuierliches Feedback: Regelmäßige Check-ins, Feedback von Kollegen und Mikro-Coaching ersetzen einmalige Jahresgespräche.
• Entwicklungsfokussierte Leistung: Der Fokus liegt auf dem Aufbau von Fähigkeiten und der Unterstützung der Karriereentwicklung, nicht nur auf Bewertungen.
• Datengestützte Erkenntnisse: KI unterstützt Manager mit Einblicken und Coaching-Impulsen, ersetzt aber nicht das menschliche Urteilsvermögen.
• Coaching-basierte Führung: Manager sollen ihre Teams coachen, personalisierte Ratschläge geben und zeitnahes Feedback liefern.

Moderne Performance-Management-Systeme sollten Funktionen wie Ziel- und Kompetenzmanagement, kontinuierliches Zwei-Wege-Feedback, effiziente Leistungsbewertungen und Workflows sowie die Integration mit Lern- und HR-Systemen bieten. Sie sollen Managern helfen, die Leistung in Echtzeit zu verbessern, anstatt sie nur zu bewerten.