Gehaltsdilemma in Family Offices: Wenn Erben für die Familie arbeiten

Ultrareiche Familien nutzen ihre privaten Investmentfirmen zunehmend, um Erben der Millennial- und Generation Z in das Geschäft einzubinden. Dies bietet jüngeren Familienmitgliedern in einem schwierigen Arbeitsmarkt die Möglichkeit, Berufserfahrung zu sammeln. Zudem ergeben sich durch das verstärkte Engagement von Family Offices in alternativen Anlagen und Start-ups mehr Investitionsmöglichkeiten für die nächste Generation. Doch selbst unter den wohlhabendsten Familien ist die Frage des Gehalts ein brisantes Thema, wie Berater von Family Offices berichten.

Das Dilemma der Vergütung: Unterbezahlung und Groll

Ein zentrales Problem ist laut Joshua Gentine, einem Family Office-Berater und Erben der dritten Generation von Sargento Foods, dass Familienmitglieder typischerweise weniger bezahlt werden, als wenn sie nicht zur Familie gehörten. Dieser Trend sei besonders in kleineren Family Offices ausgeprägt. Gentine kritisiert diese Praxis scharf: "Ich denke, die Familie wird weniger bezahlt, weil die Vorstellung besteht, dass sie bereits Dividenden erhalten oder ein hohes Nettovermögen haben, und so die Rechtfertigung gefunden wird, dass sie keine marktbasierte Vergütung 'brauchen'. Ich halte das für völlig falsch."

Wenn sich Familienmitglieder unterbezahlt fühlen, führt dies oft zu Groll. Viele fühlen sich jedoch aufgrund von Loyalitätsgefühlen machtlos, zu verhandeln oder woanders zu arbeiten. Gentine fragt: "Fühlt sich die nächste Generation in der Lage, Vater oder Mutter um mehr Vergütung zu bitten und zu verhandeln? Das ist eine seltsame Dynamik. Sie könnten das Gefühl haben, dass sie abgelehnt werden oder gierig wirken."

Die "goldenen Fesseln" der Überbezahlung

Auf der anderen Seite gibt es auch Familienmitglieder, die im Vergleich zum Branchenstandard überbezahlt sind. Diese fühlen sich in "goldenen Fesseln" gefangen und können das Family Office nicht verlassen, selbst wenn sie es wollten, so Gentine. Streitigkeiten über die Vergütung sind häufig, auch wenn sie nicht offen ausgetragen werden, bestätigt Kyler Gilbert von Business Consulting Resources. Gilbert, dessen Eltern das Unternehmen vor 45 Jahren gründeten, berät Familienunternehmen und Family Offices. Er berichtet von einem Klienten, dessen Onkel einen versprochenen Bonus zurückhielten, weil ihnen die Summe zu hoch erschien. Der Klient zögerte, sich zu wehren, um die Beziehung nicht zu beschädigen.

Generationenkonflikte bei Gehaltsvorstellungen

Ein Teil des Problems resultiert aus unterschiedlichen Erwartungen der Generationen, erklärt der 27-jährige Gilbert. Wenn der Leiter des Family Office ein Selfmade-Unternehmer ist, nutzt er oft das, was er im Alter seiner erwachsenen Kinder verdient hat, als Maßstab, anstatt den aktuellen Marktpreis zu berücksichtigen. Dabei werden die gestiegenen Lebenshaltungskosten oft nicht beachtet. Gilbert merkt an: "Für viele Geschäftsinhaber der aktuellen Generation haben sich die Dinge zu ihren Gunsten entwickelt. Märkte sind gestiegen, Immobilien sind gestiegen, und Vermögenswerte sind gestiegen. Das ist großartig für Family Offices und großartig für Familienunternehmen, aber es bedeutet, dass alles teurer ist und die Vergütung wichtiger ist."

Fehlende Formalisierung schafft Probleme

Family Offices neigen zudem dazu, weniger formalisierte Strukturen für Vergütung und Aufgabenbereiche zu haben. Diese Unklarheit schafft Raum für problematische Praktiken, wie etwa die gleiche Bezahlung aller Mitglieder einer Generation, unabhängig von ihren Aufgaben, so Gilbert.

Prävention statt Eskalation: Lösungsansätze

Es sei einfacher, diese Konflikte zu verhindern, als sie nachträglich zu lösen, betont Gilbert. Er empfiehlt, mit Vergütungsberatern zusammenzuarbeiten, um Gehaltsniveaus festzulegen, oder sogar ein Komitee zur Mediation von Problemen einzurichten.

Die neue Generation fordert Klarheit

Vergütungsberaterin Trish Botoff ergänzt, dass Konflikte am wahrscheinlichsten unter Mitgliedern derselben Generation entstehen, unabhängig davon, ob sie gleich oder unterschiedlich bezahlt werden. Sie hebt hervor, dass Millennials und Mitglieder der Generation Z zunehmend für sich selbst eintreten. "Die neue Generation von Führungskräften, die in Family Offices kommt, ist nicht bereit, einfach zu sagen: 'Hey, ich nehme dein Wort dafür, und du gibst mir die Hand, und ich vertraue darauf, dass du tun wirst, was du gesagt hast'", so Botoff. "Sie wollen Dinge schriftlich. Sie wollen formalisiertere Vergütungspläne."