Jamie Dimon: Warum kleine "Navy SEAL"-Teams den Wettbewerb entscheiden

Corporate America erlebt die Ära des Megamanagers, in der Unternehmen immer mehr Mitarbeitern pro Chef zuweisen, um Kosten zu minimieren und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Doch Jamie Dimon, der langjährige CEO von JPMorgan Chase, widersetzt sich diesem Trend. In seinem jüngsten Aktionärsbrief, der am Montag veröffentlicht wurde, lobt er die Agilität und Eigenverantwortung kleiner Teams und zieht dabei militärische Vergleiche heran.

Dimons Vision: Agile Teams statt Megastrukturen

Obwohl JPMorgan Chase weltweit über 300.000 Mitarbeiter beschäftigt, betont Jamie Dimon, dass die "echten Wettbewerbsschlachten" auf einer granulareren Ebene von kleinen, hochfokussierten Teams ausgetragen werden. Diese Teams sind entscheidend, um in spezifischen Bereichen wie dem Investmentbanking, bei bestimmten Kundensegmenten oder Produktmerkmalen erfolgreich zu sein. Dimon, der seit 2006 CEO von JPMorgan ist, teilte in seinem jährlichen Aktionärsbrief eine Reihe von Management-Lektionen, die er gelernt hat, von der Organisation effektiver Teams bis zur Schaffung einer Unternehmenskultur.

Die "Navy SEALs"-Metapher und ihre Bedeutung

Dimon vergleicht die benötigten Teams mit militärischen Spezialeinheiten: „Die Teams, die zur Bewältigung [spezifischer Probleme] benötigt werden, sollten klein sein und mit der Entscheidungsbefugnis ausgestattet, sich wie Navy SEALs oder die Delta Force der Armee zu bewegen und zu handeln.“ Er beschreibt den Teameinsatz als "Grabenkrieg", bei dem es darum geht, "um jeden Zentimeter zu kämpfen, sich schnell zu bewegen und Dinge zu erledigen."

Diese Analogie basiert auf der Arbeitsweise von Spezialeinheiten wie den SEALs, die typischerweise in Gruppen von acht oder weniger Personen operieren. Ziel ist es, eine "Supergeschwindigkeit" zu erzeugen und bürokratische Hürden zu durchbrechen, um JPMorgan im Wettbewerb die Nase vorn zu halten. Jedes Team benötigt dabei das volle Engagement seiner Mitglieder.

Warum kleine Teams effektiver sind

Dimon argumentiert, dass in einem Team mit zu vielen Mitgliedern die Verantwortlichkeit zu stark verteilt ist. Wenn eine Aufgabe nur 1% der Arbeit vieler Mitarbeiter ausmacht, wird sie seiner Meinung nach nie wirklich erledigt. Er schrieb: „Sehr oft, wenn ein Managementteam etwas Neues erreichen will… sagt jeder im Team: ‚Wir werden es erledigen‘, was bedeutet, dass sie es zu der langen Liste von Aufgaben hinzufügen, die sie bereits haben. Aber wenn Anstrengungen 1% der Arbeit vieler Leute sind, wird es nie erledigt.“

Kleine Teams hingegen, mit kürzeren Aufgabenlisten, sind motiviert, sich voll und ganz auf eine bestimmte Aufgabe zu konzentrieren. „Man braucht ein Team, das zu 100% der Mission gewidmet ist – und alle anderen unterstützen sie.“ Dies stellt sicher, dass jeder am Ergebnis beteiligt ist. Als Beispiel nannte Dimon den Aufbau digitaler Kontoeröffnungssysteme, die Koordination über mehrere Geschäftsbereiche erfordern und oft ins Stocken geraten, wenn sie als zweitrangige Prioritäten behandelt werden. Der allgemeine Konsens unter Managementexperten besagt, dass die ideale Teamgröße bei etwa sieben Personen liegt. Jeff Bezos, der ehemalige Amazon-CEO, prägte dafür die berühmte "Zwei-Pizzen-Regel": Wenn zwei Pizzen ein Team nicht satt machen, ist das Team zu groß.

Der Kontrast zum "Flattening"-Trend

Dimons Befürwortung kleiner Teams steht im Gegensatz zum Trend des "ultra-flachen" Managementmodells, das von Unternehmen wie Meta unter CEO Mark Zuckerberg verfolgt wird. Meta hat in diesem Jahr Hunderte von Mitarbeitern entlassen und in mindestens einer Abteilung ein Manager-zu-Mitarbeiter-Verhältnis von 50:1 implementiert. Solche flachen Strukturen sollen Entscheidungen und Innovation beschleunigen, indem Hierarchien abgebaut und Führungskräfte näher an die Mitarbeiter und Kunden gebracht werden.

Allerdings bergen diese Modelle Risiken: Junior-Mitarbeiter können übersehen werden, Angestellte fühlen sich möglicherweise richtungslos, und Manager können überlastet sein. Dimon weist darauf hin, dass die Verantwortlichkeit für die Erledigung von Aufgaben verwässert werden kann. Laut Gallup setzen US-Unternehmen den Trend zur "Verflachung" fort: Die durchschnittliche Anzahl direkter Untergebener pro Manager stieg von 10,9 im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025. Das bedeutet, dass die durchschnittlichen Teamgrößen fast 50% größer sind als bei Beginn der Aufzeichnungen im Jahr 2013. André Spicer, Professor für Organisationsverhalten an der Bayes Business School in London, merkte an, dass flache Strukturen oft nicht lange halten, da Mitarbeiter zu mehr Manager-Interaktion tendieren.

Psychologische Grundlagen der Teamdynamik

Dimons Ansatz wird durch psychologische Forschung untermauert, die sich mit Gruppendynamiken befasst. Studien zum sogenannten "Social Loafing" (soziales Faulenzen) legen nahe, dass die individuelle Anstrengung abnimmt, wenn die Gruppengröße zunimmt. Der französische Ingenieur Max Ringelmann entdeckte bereits vor über einem Jahrhundert, dass Individuen allein oft mehr leisten als in Gruppen. Spätere Arbeiten von Forschern wie Bibb Latané bestätigten, dass die individuelle Anstrengung tendenziell sinkt, wenn die Gruppengröße wächst.

Dies geschieht aus mehreren Gründen: Teammitglieder könnten annehmen, dass andere ihre Defizite ausgleichen werden, sie setzen sich möglicherweise weniger ehrgeizige persönliche Ziele, und die Verantwortlichkeit ist reduziert, wenn Beiträge nicht individuell bewertet werden. Dimons Strategie der kleinen Teams zielt darauf ab, diese Tendenzen zu überwinden, indem sie die individuelle Verantwortung wiederherstellt und einen fokussierten Ansatz zur Problemlösung fördert.

Die Rolle von KI und Unternehmenskultur

Der Trend, mit weniger Mitarbeitern mehr zu erreichen, wird durch Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz (KI) beschleunigt. Dimon integriert KI in die Bank und erwartet, dass KI einige Arbeitsplätze eliminieren und andere schaffen wird. JPMorgan wird definitive Pläne haben, wie betroffene Mitarbeiter unterstützt und umgeschult werden können.

Trotz des Fokus auf kleine Einheiten betont Dimon die Notwendigkeit unternehmensweiter Plattformen für KI, Daten oder Finanzsysteme. Diese skalierten, wiederverwendbaren Plattformen sollen keine bürokratischen Hürden schaffen, sondern "hocheffizient" sein. Zudem müssen die Mitarbeiter unternehmensweit vernetzt sein und "wie ein gut funktionierendes Sportteam" agieren. Dimon ist auch bekannt für seine klaren Worte zur Unternehmenskultur, indem er im letzten Sommer sagte, dass die Verbesserung des Arbeitsplatzes oft bedeutet, "die Arschlöcher zu feuern". Er ist zudem ein starker Befürworter der Präsenzarbeit und äußerte sich auf einer Konferenz, dass "Work-from-Home" für viele jüngere Mitarbeiter "nicht funktioniert".