Rückkehr ins Büro: Warum Unternehmen mit RTO-Mandaten scheitern

Die Rückkehr ins Büro (RTO) erweist sich für viele Unternehmen als eine hochkomplexe Gleichung, die selbst die klügsten Köpfe der Wirtschaftswelt nicht vollständig lösen können. Während Konzerne wie Amazon, JPMorgan und AT&T eine vollständige Rückkehr ins Büro anordnen, stoßen diese Mandate auf erhebliche Hindernisse, darunter mangelnde Büroflächen und unzufriedene Mitarbeiter.

Herausforderungen bei der Umsetzung von RTO-Mandaten

Amazon beispielsweise forderte im September seine 350.000 Mitarbeiter auf, bis Anfang Januar wieder ins Büro zurückzukehren. Doch bereits im Februar fehlte es in vielen Büros an ausreichend Schreibtischen, was dazu führte, dass zahlreiche Angestellte weiterhin von zu Hause aus arbeiteten. AT&T sah sich mit einem ähnlichen Problem konfrontiert. Bei JPMorgan führte das RTO-Mandat zu Empörung unter den Mitarbeitern, die sich auf einer internen Plattform äußerten, woraufhin das Unternehmen die Kommentarfunktion deaktivierte. Einige Mitarbeiter von JPMorgan und Amazon haben zudem Petitionen gegen die Anforderungen ihrer Arbeitgeber unterzeichnet.

Kultureller Wandel und das "dritte Büro"

Was vielen dieser RTO-Pläne fehlt, ist die Anerkennung eines kulturellen Wandels, so Jennifer Moss, Arbeitsplatzstrategin und Autorin von "Why Are We Here?: Creating a Work Culture Everyone Wants". Die Arbeitswelt nach der Pandemie sollte die Lehren aus der Vor- und Pandemiezeit kombinieren. Moss erklärte gegenüber HR Brew: „Wenn wir versuchen, die Leute zurück ins Büro zu holen, führen wir das Büro immer noch auf dieselbe Weise aus wie früher. Wir können die Zahnpasta nicht einfach wieder in die Tube zurückdrücken.“

Moss plädiert dafür, das neue Umfeld anzuerkennen. Verbesserte Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und Produktivität werden oft als Gründe für eine Rückkehr ins Büro genannt, doch die bloße Anwesenheit im Büro helfe den Mitarbeitern nicht unbedingt, diese Ziele zu erreichen. Sie beschreibt, dass sich die Arbeit im Büro oft anfühlt wie zu Hause, da man weiterhin an Zoom-Meetings teilnimmt und dieselben Aufgaben erledigt, die man auch von zu Hause aus erledigen könnte. Dies wirke willkürlich.

Um dieser neuen Ära der Arbeit gerecht zu werden, sollten Arbeitgeber ein Modell namens „das dritte Büro“ einführen. Anstatt Mitarbeiter zu Vor-Pandemie-Normen zurückzudrängen, sollten Unternehmen die Vorteile der Remote-Arbeit, wie Autonomie und Flexibilität, integrieren. Ein hybrider Ansatz sei hierbei typischerweise am besten geeignet. Moss betont auch die Bedeutung der physischen Gestaltung des Büros. Bei unzureichenden Schreibtischen sollten HR-Verantwortliche überdenken, wie Mitarbeiter im Büro arbeiten, und ruhige oder kollaborative Räume außerhalb des Großraumbüros schaffen.

Das „dritte Büro“ sei ein Ort für:

• Herausfordernde Diskussionen
• Networking und Entwicklung von Soft Skills
• Teambuilding
• Aufbau sozialer Energie und Zusammenhalt

Diese Aktivitäten seien vor der Pandemie unterbewertet und währenddessen verloren gegangen, sollten aber Teil dieser neuen Ära sein. Unternehmen, die eine Fünf-Tage-Woche im Büro fordern, sollten Mitarbeitern schließlich einen eigenen festen Arbeitsplatz anbieten. Die Möglichkeit, einen Schreibtisch zu personalisieren, könne die Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz stärken.

Vertrauen, Planung und Kommunikation

John Frehse, globaler Leiter der Arbeitsstrategie bei der Beratungsfirma Ankura, merkt an, dass einige Führungskräfte die Rückkehr ins Büro anordnen, um ihre eigenen „Vertrauensprobleme“ zu lindern, ohne die Auswirkungen auf die Mitarbeiter zu berücksichtigen. „Sie vertrauen mir nur, wenn ich im Büro bin. Sie vertrauen mir nicht, wenn ich zu Hause bin. Mit welcher Art von Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung haben wir es hier zu tun?“, fragte Frehse gegenüber HR Brew.

Sujay Saha, Strategist für Mitarbeitererfahrung und Gründer der Beratungsfirma Cortico-X, unterstreicht die Notwendigkeit eines klaren Plans. „Treffen Sie nicht die Entscheidung und versuchen Sie dann herauszufinden, wie Sie diese Entscheidung für die Menschen umsetzen können… das ist das größte Problem bei vielem davon“, so Saha. Er schlägt vor, dass die Personalabteilung zunächst die „Personas“ der Mitarbeiter identifiziert, zum Beispiel ob es sich um berufstätige Eltern oder Angehörige der Sandwich-Generation handelt. Dies könne der Personalabteilung ein Gefühl für die Bedürfnisse und Zeitpläne der Mitarbeiter geben und so die Art der RTO-Strategie beeinflussen.

„Es gibt Vor- und Nachteile bei all dem, daher ist das Wichtigste, wie wir es angehen“, sagte Saha. Er empfiehlt, das Tempo zu reduzieren und den Menschen die notwendige mentale Anpassungszeit zu geben, um ihr Leben zu organisieren, bevor man es grundlegend ändert.

Frehse rät zudem davon ab, eine RTO-Ankündigung auf die Durchsetzung und die Konsequenzen bei Nichteinhaltung des Mandats zu konzentrieren. Stattdessen sollten die Schritte und der Mehrwert für die berufliche Entwicklung kommuniziert werden. „Es ist sowohl kulturell als auch intellektuell faul, eine bestimmte Anzahl von Tagen für die Rückkehr ins Büro pro Woche anzukündigen, ohne die Gründe dafür detailliert aufzulisten – nicht nur die Vorteile für das Unternehmen, sondern auch die Vorteile für den Mitarbeiter“, erklärte er. Saha stimmt dem zu: „Tun Sie es nicht einfach nur, um es getan zu haben… Seien Sie klar darüber, warum Sie es tun.“

Dieser Bericht wurde ursprünglich von HR Brew veröffentlicht. Eine Version dieser Geschichte erschien am 28. Februar 2025 auf Fortune.com.