KI-Revolution bei den Big Four: Wie Nachwuchskräfte in der neuen Arbeitswelt lernen

Die Einführung von Künstlicher Intelligenz, insbesondere von agentic AI, revolutioniert die Arbeitsweise in großen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie den Big Four. Während repetitive Aufgaben zunehmend automatisiert werden, entsteht eine neue Herausforderung: Wie entwickeln Nachwuchskräfte die tiefgreifenden Fähigkeiten und das Urteilsvermögen, die traditionell durch diese Aufgaben erworben wurden?

KI revolutioniert die Ausbildung bei den Big Four

Seit Jahrzehnten war der Karriereweg bei den Big Four klar definiert: Nachwuchskräfte erwarben grundlegende Fähigkeiten durch zeitaufwendige, repetitive Aufgaben wie die Erstellung von Dokumentationen, Dateneingabe, Abstimmungen und Qualitätskontrollen. Diese Tätigkeiten vermittelten ihnen ein tiefes Verständnis für die Arbeit, die sie später als Direktoren und Partner leiten würden.

Agentic AI verändert dieses Modell grundlegend. Führungskräfte der Big Four erwarten, dass KI-Agenten bald die Routinearbeiten übernehmen werden, wodurch Junior-Mitarbeiter sich auf strategischere Aufgaben konzentrieren können. Diese Verschiebung wirft jedoch die Frage auf, wie die traditionell durch jahrelange Wiederholung erworbenen Kernkompetenzen und das Verständnis entwickelt werden sollen.

Die Herausforderung der Kompetenzlücke

Yvonne Hinson, CEO der American Accounting Association, äußert Bedenken: "Das ist die große Frage, auf die mir derzeit niemand eine Antwort geben konnte." Sie warnt, dass ein Aufstieg ohne Verständnis der darunterliegenden Arbeit Risiken für Unternehmen und Kunden birgt. Niale Cleobury, KI-Arbeitskraftleiter bei KPMG, räumte im November ein, die Antwort auf diese Frage nicht zu 100 Prozent zu kennen.

Experten warnen zudem vor kognitiven Risiken. Die Effizienz von KI kann die Illusion erzeugen, etwas tiefgreifend zu verstehen, obwohl man nur eine KI-generierte Ausgabe überprüft hat. Eine übermäßige Abhängigkeit oder Ko-Abhängigkeit könnte dazu führen, dass Nutzer das Vertrauen in ihr eigenes Urteilsvermögen verlieren. Gartner prognostiziert, dass bis 2030 30 % der Unternehmen eine sinkende Entscheidungsqualität aufgrund übermäßiger KI-Abhängigkeit erleben werden.

Neue Lernmodelle und der Fokus auf das "Warum"

Um diese Kompetenzlücke zu schließen, müssen sich die Lernmuster ändern. Niale Cleobury von KPMG betont, dass Junior-Mitarbeiter die Ergebnisse von KI-Agenten auseinandernehmen und verstehen müssen, wie Schlussfolgerungen gezogen werden, anstatt Aufgaben von Grund auf auszuführen. Margaret Burke, Leiterin für Talentakquise und -entwicklung bei PwC US, erklärt den Ansatz ihres Unternehmens: Es geht darum, "das 'Warum' zu lehren, nicht nur die Aufgabe."

PwC vermittelt seinen Mitarbeitern für jede technische KI-Fähigkeit eine entsprechende menschliche Fähigkeit. Berufseinsteiger absolvieren einen viertägigen "KI-Immersionskurs", der ihnen sowohl den Umgang mit KI als auch die Nutzung menschlicher Fähigkeiten vermittelt. Deloitte investiert laut Jim Rowan, Leiter der KI bei Deloitte US, aktiv in die Weiterbildung seiner Belegschaft.

Beschleunigte Entwicklung und strategische Beratung

Möglicherweise ist das alte Lernmodell nicht der einzige oder beste Weg, um Führungskräfte in einer KI-zentrierten Arbeitswelt zu entwickeln. KI verändert bereits die Art der Arbeit bei den Big Four, hin zu groß angelegten Transformationen und tieferer Branchenexpertise im Consulting sowie größerer Effizienz und Strategie im Rechnungswesen.

Berater kehren zum Kern ihrer früheren Rolle zurück: dem "strategischen Berater, der eine starke Hand am Rücken unseres Kunden hat", so KPMG's Cleobury. Dies erfordert die Entwicklung anderer Fähigkeiten, wobei der Kontakt zu strategischen Entscheidungen und Kunden wichtiger wird. Errol Gardner, Global Vice Chair of Consulting bei EY, betont, dass die grundlegenden Fähigkeiten nun auch das Urteilsvermögen darüber umfassen, wo und wie KI eingesetzt werden sollte.

Gardner argumentiert, dass KI-Unterstützung eine frühere Exposition gegenüber Kunden- und Stakeholder-Entscheidungsträgern ermöglicht, was die Entwicklung beschleunigen kann. PwC's Burke stimmt zu: "KI gibt uns tatsächlich die Möglichkeit, die Entwicklung bewusster zu gestalten und Berufseinsteigern zu helfen, schneller in höherwertige Arbeit einzusteigen." EY setzt darauf, neuen Talenten frühzeitigen Kundenkontakt zu ermöglichen, ihnen die Verantwortung für die Analyse und Erklärung KI-gestützter Ergebnisse zu übertragen und sie teamübergreifend rotieren zu lassen, um Muster zu erkennen und Normen zu hinterfragen.

Auswirkungen auf die Talentpipeline und den Arbeitsmarkt

Die Automatisierung von Einstiegsaufgaben durch KI birgt das Risiko eines langfristigen Mangels an spezialisierten Fachkräften für fortgeschrittene Rollen. Kaelyn Lowmaster, Forschungsdirektorin bei Gartner im Bereich HR, warnt: "Ohne die Möglichkeit, Aufgaben am Arbeitsplatz zu lernen, hemmt Gen AI die Entwicklung genau der Fähigkeiten und des Urteilsvermögens, die Nachwuchskräfte benötigen, um kostspielige Fehler mit KI zu vermeiden."

Eine Umfrage von Gartner unter HR-Führungskräften im August 2025 zeigte, dass mehr als jeder vierte HR-Leiter aufgrund von KI und neuen Technologien bereits Stellenprofile oder Fähigkeiten neu definiert hat. In vielen Fällen benötigen erfahrene Mitarbeiter, die KI nutzen, keine Junior-Unterstützung mehr, was traditionelle Lernmöglichkeiten eliminiert.

Strategien gegen den KI-bedingten Kompetenzverlust

Um dem durch Gen AI verursachten Kompetenzverlust entgegenzuwirken, empfiehlt Kaelyn Lowmaster von Gartner drei Taktiken für CHROs:

• Aufbau von Peer-Learning-Kanälen: Schaffung von Foren, in denen Nachwuchskräfte Herausforderungen, KI-Erfolge und Best Practices austauschen können.
• Formalisierung der Wissensweitergabe: Sicherstellung des Zugangs von Junior-Mitarbeitern zu erfahrenen Kollegen, auch wenn sie nicht regelmäßig zusammenarbeiten.
• Erforschung von Gen AI Simulatoren: Einsatz von KI-gestützten Übungsumgebungen, um Nachwuchskräften zu helfen, Fähigkeiten und Urteilsvermögen schnell in risikofreien, realistischen Szenarien aufzubauen.

Lowmaster betont die Notwendigkeit, das Lernen und die Entwicklung von Erfahrungen in diesen frühen Karrierephasen zu beschleunigen, um die Leistung aufrechtzuerhalten und die Talentpipelines zu sichern.

Die breitere Perspektive: Ängste und Chancen in der Arbeitswelt

Die Auswirkungen von KI sind nicht auf die Big Four beschränkt. Eine Randstad-Umfrage unter Tausenden von Mitarbeitern ergab, dass mehr als ein Viertel (27 %) der britischen Arbeitnehmer befürchtet, ihren Arbeitsplatz in den nächsten fünf Jahren durch KI zu verlieren. Zwei Drittel (66 %) der britischen Arbeitgeber haben in den letzten 12 Monaten in KI investiert.

Es zeigen sich "ungleiche KI-Erwartungen" zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Fast die Hälfte (45 %) der befragten britischen Büroangestellten glaubt, dass KI Unternehmen mehr nützen wird als Mitarbeitern. Jüngere Arbeitnehmer, insbesondere die Generation Z, sind am besorgtesten, während Babyboomer mehr Selbstvertrauen zeigen. Dies könnte daran liegen, dass viele Unternehmensführer in KI investieren, um Qualifikationslücken durch Automatisierung zu schließen, anstatt neue Mitarbeiter auszubilden.

Sander van 't Noordende, CEO von Randstad, betont: "KI ist kein Rivale der Arbeit; sie sollte als Schlüssel zur Erweiterung von Aufgaben und zur Hervorhebung der Bedeutung von Rollen gesehen werden, die nur Menschen ausfüllen können." Er fordert, die "KI-Realitätslücke" zu schließen, da viele Talente die Auswirkungen von KI auf ihre Aufgaben unterschätzen. Jamie Dimon, CEO von JP Morgan, warnte auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos, dass Regierungen und Unternehmen eingreifen müssen, um Arbeitnehmern zu helfen, deren Rollen durch Technologie verdrängt werden, um "zivile Unruhen" zu vermeiden.

Die Forschung von Ipsos und The Alan Turing Institute zeigt, dass KI das tägliche Leben erheblich beeinflussen wird und die Entwicklung übertragbarer Fähigkeiten, insbesondere kritisches Denken, erfordert. Allerdings verfügen die meisten Menschen noch nicht über das erforderliche digitale Verständnis.

Im breiteren Markt wächst auch der Wettbewerb. Tom O’Brien, Managing Partner von Forvis Mazars, führte die irische Praxis seines Unternehmens zum sechstgrößten Wirtschaftsprüfungsunternehmen des Landes nach Umsatz, mit über 1.000 Mitarbeitern. Nach einem Umsatzsprung von 20 Prozent auf 88,5 Millionen Euro im letzten Geschäftsjahr strebt er in diesem Jahr 100 Millionen Euro an. Er sieht eine wachsende Nachfrage nach mehr Auswahl unter den Kunden, wobei Forvis Mazars nun Mandate erhält, die traditionell den Big Four vorbehalten waren. Eine strategische Partnerschaft zwischen Mazars (global) und Forvis (USA) soll das internationale Geschäft weiter beschleunigen.